这个设施的位置靠近港口，其能力和当地社区都超出了我们的预期，这也是我们选择威尔明顿商务园的原因之一。
在存量市场企业必须精打细算，提升管理，分析和挖掘数据来驱动运营，才能带来新的价值。很多企业仅有粗放的客户关系管理CRM，却缺少客户分类，那些刁蛮的客户反而受到企业的关照和补偿更多
三一重工发布2023年半年报 2023年上半年，公司大力推动全球化制造布局，将国内智能制造技术推广到海外制造，制造平台变革提升制造资源共享与协同。2023年上半年，公司完成50余款电动产品的开发，上市超40款电动化产品，推出全球首台全电控旋挖产品、全球首台SCE800TB-EV纯电伸缩臂履带起重机、首台搭载自主开发的燃料电池系统的氢能搅拌车等新品。报告期内，公司实现营业收入394.96亿元，同比下降0.38%。其中，二季度营业收入217.09亿元，同比增长10.93%。三一重工发布2023年半年报 2023年上半年，公司研发费用投入28.75亿元，围绕全球化、数智化、低碳化新三化战略，保持高研发投入水平。
面临复杂多变的经营环境，三一重工坚持高质量发展经营原则，推进全球化、数智化、低碳化三大战略，加强研发创新，推进制造平台变革。目前印尼、印度和美国三大海外智能制造工厂已经投产，海外灯塔工厂复制推广自动分拣、机器人焊接、机加一键装夹、自动喷涂、自动拧紧、无人配送等100余项国内先进制造技术，并通过MOM、WMS、APS、数字孪生等数字化系统实现生产在线化管理。如何发展中国特色工程机械代理商一直是热门话题，尤其是当前处于下行周期下近八成代理商亏损，甚至面临生死存亡的关键时期。
事实上，以上这几点热门议题大多是老生常谈了。主机厂的经营策略与目标影响着代理商的经营策略和目标。反观国产品牌代理商处境更加微妙，为了完成主机厂的销售任务而采用低价乃至亏损策略，不仅将前些年的赚的钱几乎全部亏掉，还要背负着无限责任的债权风险，随着市场销量剧减只能依靠主机厂不断输血而残喘。尤其是一些国产品牌制造巨头，除了完成企业经营目标外还要肩负着保就业、稳经济的重任
【第一工程机械网 编译】上一期给大家介绍了徐工XE7000，今天给大家介绍第七个机械巨兽EX8000（注：下文介绍包含-6和-7产品）现有250家左右制造企业，前十家企业产能完全能够满足市场需求。
在竞争激烈的市场竞争中，农机企业要实现持续发展目标就必须不断优化资源配置，提升管理能力，培育领先优势。在当前全球性金融危机的背景下，农机企业竞争更趋激烈，既要盯同行、市场和国家产业政策，又要紧紧号准国内外市场的脉搏，引进、吸收、创新、发展需求的关键资源、核心能力、管理体系，储备发展后劲，以完善信息链构筑、提升产业链和管理链的领先优势，凝聚发展要素，以高品位、低价位的产品或服务满足市场、回报用户，力争做到技术引进来、产品走出去、服务有支撑，牢牢掌握住发展的主动权。当前，农机行业已进入中高端产品发展的关键时期，行业格局深刻变革、产业结构深刻变动、利益格局深刻调整，预计将有部分农机企业在市场竞争中转型或退出，这对农机企业管理提出了新的更高要求。农机企业要想取得领先优势，要构造、利用信息链资源在全球视野内配置资源、提升能力。
不断从产业链上、价值链上等方面弥补自身不足，查找发展短板，明确发展路径，发挥资源的聚集效应，推动价值高端目标的实现，努力构筑农机企业领先的内生机制。按照市场和用户需求适时调整产品结构，延伸增值环节，抓住附加值的高端空白领域，实现由低端制造向高端制造转型。最具代表意义的大中拖产品，动力换挡、无级变速等高端产品销量还不到总销量的1%。竞争中增加点危机意识，实际上就是居安思危，增强责任精神，积极从管理链、产业链和信息链中分析问题、寻找规律、把握机遇，实现内外部资源和管理流程的并重互动，抢占发展先机，不断开拓更多的发展空间。
特别是在当前国四产品批量市场、竞争激烈的情况下，农机企业一定要把握好难得的市场机遇，不断增强忧患意识和机遇意识，认真分析外部环境变化带来的压力，充分把握惠农政策下的发展机遇，做到未雨绸缪，全面提升产品品质，注重竞争策略，加强成本办理，提高运营绩效，继续实现农机企业又好又快发展。信息既是农机企业决策的基础，也是掌控市场趋势、把握竞争特点、了解用户需求的关键要素。
管理是唯一掌握在农机企业手中的主动权。农机企业须在人财物、产供销、责权利等要素方面形成全方位管理链条，畅通管理流程，强化薄弱环节，聚集管理资源，提升管理能力。
自我的提升远比被动改变要主动的多。目前，中低端产品供给能力过剩，高端产品供给能力严重不足。增强危机意识应从产业链上谋求转型。实现产业链的全面升级和发展突破，需要农机企业通过市场调研、产品升级、供应链协同、服务提升等途径，全面梳理自身产业链条的增值环节，认真把握自身的发展定位，科学分析自身发展的核心利益、关键问题和实施路径，坚定确立中高端高端目标，努力增设稀缺资源，确保优势资源推动重点产业的进步与发展。增强危机意识应从信息链中寻求机遇。通过聚合农机企业人力资源、营销资源、财务资源、制造资源等方面的管理资源，做好资源的优化、调整和配置
通过聚合农机企业人力资源、营销资源、财务资源、制造资源等方面的管理资源，做好资源的优化、调整和配置。现有250家左右制造企业，前十家企业产能完全能够满足市场需求。
最具代表意义的大中拖产品，动力换挡、无级变速等高端产品销量还不到总销量的1%。农机企业要想取得领先优势，要构造、利用信息链资源在全球视野内配置资源、提升能力。
竞争中增加点危机意识，实际上就是居安思危，增强责任精神，积极从管理链、产业链和信息链中分析问题、寻找规律、把握机遇，实现内外部资源和管理流程的并重互动，抢占发展先机，不断开拓更多的发展空间。增强危机意识应从产业链上谋求转型。
实现产业链的全面升级和发展突破，需要农机企业通过市场调研、产品升级、供应链协同、服务提升等途径，全面梳理自身产业链条的增值环节，认真把握自身的发展定位，科学分析自身发展的核心利益、关键问题和实施路径，坚定确立中高端高端目标，努力增设稀缺资源，确保优势资源推动重点产业的进步与发展。不断从产业链上、价值链上等方面弥补自身不足，查找发展短板，明确发展路径，发挥资源的聚集效应，推动价值高端目标的实现，努力构筑农机企业领先的内生机制。在当前全球性金融危机的背景下，农机企业竞争更趋激烈，既要盯同行、市场和国家产业政策，又要紧紧号准国内外市场的脉搏，引进、吸收、创新、发展需求的关键资源、核心能力、管理体系，储备发展后劲，以完善信息链构筑、提升产业链和管理链的领先优势，凝聚发展要素，以高品位、低价位的产品或服务满足市场、回报用户，力争做到技术引进来、产品走出去、服务有支撑，牢牢掌握住发展的主动权。信息既是农机企业决策的基础，也是掌控市场趋势、把握竞争特点、了解用户需求的关键要素。
在竞争激烈的市场竞争中，农机企业要实现持续发展目标就必须不断优化资源配置，提升管理能力，培育领先优势。当前，农机行业已进入中高端产品发展的关键时期，行业格局深刻变革、产业结构深刻变动、利益格局深刻调整，预计将有部分农机企业在市场竞争中转型或退出，这对农机企业管理提出了新的更高要求。
管理是唯一掌握在农机企业手中的主动权。按照市场和用户需求适时调整产品结构，延伸增值环节，抓住附加值的高端空白领域，实现由低端制造向高端制造转型。
特别是在当前国四产品批量市场、竞争激烈的情况下，农机企业一定要把握好难得的市场机遇，不断增强忧患意识和机遇意识，认真分析外部环境变化带来的压力，充分把握惠农政策下的发展机遇，做到未雨绸缪，全面提升产品品质，注重竞争策略，加强成本办理，提高运营绩效，继续实现农机企业又好又快发展。增强危机意识应从信息链中寻求机遇。
目前，中低端产品供给能力过剩，高端产品供给能力严重不足。自我的提升远比被动改变要主动的多。农机企业须在人财物、产供销、责权利等要素方面形成全方位管理链条，畅通管理流程，强化薄弱环节，聚集管理资源，提升管理能力在重卡市场占有率达到41%，在3吨及以上装载机占有率达到78%，在小麦收割机占有率达到62%，在中速机船机占有率达到67%，均位居中国第一。
为了巩固和加强全球产业链合作，潍柴要建立中国+全球的双供应链体系，保障全产业链安全可控的需要，同时这也是高效满足客户差异化需求以及支撑产品技术高端转型的需要。潍柴与供应链合作伙伴是利益共同体，有共同的客户、共同的价值观，做大共同的事业是大家最大的梦想。
潍柴和供应链合作伙伴密切协同、并肩作战，共同探索全球供应链合作新模式，打造高质量发展的共赢链。山东重工集团董事长、总经理，潍柴动力董事长、中国重汽集团董事长谭旭光 谭旭光说：坚持自立自强、完善一流的中国供应链，是迈向一流的必由之路。
如此耀眼的成绩单绝非偶然，定是与全球供应链合作伙伴合作共赢的结果。山东重工集团董事长、总经理，潍柴动力董事长、中国重汽集团董事长谭旭光 为此，潍柴在本次大会上提出了合作共赢的四大基本原则。
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